“革命的首要问题就是干部问题。”企业界也不例外，比如联想集团董事局主席柳传志那句著名的“搭班子，定战略，带队伍，”从其近几年在媒体极高的曝光度来看，似乎就已经在中国的企业界深入人心。对于成长型企业而言，“班子”问题极其重要。中国的初创期企业，往往靠一个或几个强势人物的超人意志。强有力的社会关系，加上一个适销对路的产品，就可以迅速扩张，维持相当高速的发展。但是当其发展到一定阶段，“班子”问题便会自然浮现，没有一个强有力的管理团队，谁来具体领导扩张中的企业南征北战那一番番动魄惊心的艰辛之旅？正因为大多数企业在“班子问题”上乏有建树，所以那么多企业家雄心勃勃的梦想背后，最后能做大的企业，总是少数而已。

    显然，对于成长期企业而言，“班子问题”与授权问题是同步的：从没有班子到开始搭班子，就是在学会与班子成员分享权利的过程，而在这种授权过程中，如何授权中层则显得尤其重要。高层管理人员重要，但如果领导人足够强势，对于一个百多人左右的企业而言，一时缺位，也未到十分紧要的地位。倘若企业有一千人，一万人，甚至更多呢？没有强有力的中层是万万不行的，中层是决策执行层，只有培养起一个具有执行力的中层，企业的进一步发展才是可以想象的。因此，从某种意义上说，不解决中层的问题，企业的“班子”问题就谈不上解决，中层管理团队不成熟，企业的管理中就谈不上成熟，甚至可以说，根本就没有真正的管理。

    艾科卡说：“经营管理实际上就是调动人的积极性”。而企业的中层管理干部尤其需要重视，一个人为何而工作？这是一个领导者必须考虑的问题。事实上，任何人在不同的阶段，不同的时间会有不同的工作动机。公司领导和人力资源部门需要清楚：中层干部的需要是什么？实际上，任何人都会怀着不同的动机做事。稳定的工作。丰厚的报酬以及良好的福利待遇对一般员工来说确实重要，但对于中层干部来说，发展空间可能更重要。

    首先，给中层干部一个公平的机会。对中层干部要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。一定要让他们清楚公司的远景，还有对他们的要求。并且，要为中层干部提供一个公平竞争的机会。曾担任过方正计算机公司总经理的冯沛然认为，一个企业激励机制不好，不光是激励机制的问题，而往往是评价体制不好，评价体制不好往往是因为职责不清楚，职责不清楚往往是因为流程不好，流程不好，其实是架构的问题。分配机制要产生激励效果，首先要保证评价机制相对公平合理，否则拉开档次的分配机制将产生更多的混乱和更大的负面效果。

    其次，对中层干部进行职业生涯设计。除非中层干部对自己的能力不相信，一般来说大家都希望升迁到高层管理岗位。而对于高层管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的，必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。企业只有通过定期进行职务轮换，使中层干部保持对工作的敏感和创造性，这也是克服疲钝倾向的有效措施。

    再次，物质激励不可少。为了充分调动中层干部的积极性，可以从物质激励方面着手。物质激励有以下方式：工资、奖金、福利以及股份等。最常用的激励方式是薪酬激励方式。薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。

    而后，精神激励更重要。精神激励一般有以下几种方式：成就激励、兴趣激励、沟通激励以及培训进修激励。成就激励的重要表现形式就是合理晋升，对具有发展潜能。绩效优异的干部予以调升较高职务。晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号，在工作中能否取得成就，获得自尊，实现自我价值？是否容忍差业绩的存在，让业绩好的员工觉得不公平？设立衡量标准，以反应出绩效和效率的提高。日本人说：“工作的报酬就是工作本身。”在解决了温饱问题以后，员工更关注工作本身是否具有吸引力？工作中是否有无穷的乐趣？在工作中是否能感受到生活的意义？工作是否具有创造性、挑战性？工作内容是否丰富多彩，引人入胜？这就是兴趣激励。沟通激励GE做得最好，韦尔奇设立了一个培训中心，此培训中心为GE的高层主管和中层干部之间提供一个开放的沟通渠道，激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除各个部门的文化传统支持的任何官僚主义的残余。关于培训进修激励，实际上，中层干部每年都应该保障有10-20天左右的带薪学习假期，包括市场考察、调研，所属专业再教育，相关业务再培训等。

    因此，公司的领导者要解决“中层”，或者说是“班子问题”，首先要审视一下你的中层干部，什么原因最能激发他们的工作热情？做到对症下药，有的放矢。