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物业企业人力资源培训的战略化管理
作者:陈惠容 时间:2008/10/28 阅读:2932次
  在星级酒店担任老总的近7年经历,使我对物业管理行业情有独钟。物业管理作为国内一门新兴的、蓬勃向上的朝阳行业,正在吸引着越来越多的有识之士加盟。通过在物业管理行业中近6年的实践,我愈加感到“物管”不仅是一门行业,更是一门包罗万象、日新月异的学科。在其中遨游,方知其深无际,其广无涯。
  有个企业在招聘时曾问过一个问题:一个水池有个出水口,出水口半径是1,此时水流量是1,若出水口的半径增加到2,水流量是多少?很多人的回答是2。
  错了,答案是4,而不是2。这像在考察应聘者的数学能力,其实不然。它是在向我们透露一个企业理念:注重关键要素。虽然半径只改变1,流量却改变了3。这个半径在企业中就是“人力资源”的开发和培训,可以说它是企业的核心能力或核心投资,它对企业整体绩效的贡献是无法估量的。如果忽略一个小小的“出水口”,看似损失不大,其实企业将会以倍数的比例受损。
  人力资源培训是所有企业经营资源再生和增值的一条重要路径,在现代企业的经营管理中具有独特的战略意义。物业企业的服务质量说到底就是从业人员自身素质的综合体现。为提升现存物业服务质量的偏差,对人力资源培训的管理应革故鼎新,丰富其内涵,扩展其外延,才能使人力资源培训更行之有效,也才能为物业企业实现其特定的战略目标提供持久的推动力。
  一、物业企业人力资源培训管理及操作的四大误区
  近年来,随着物业行业规模的扩张和同业竞争的加剧,物业企业逐步树立起“以人为本”的经营管理思想,物业企业对人力资源培训的重视程度也在逐步提高。但是,由于认识上和体制上存在这样或那样的问题,许多物业企业的人力资源培训陷入了误区。
  1、培训目的不明确,培训思路与物业发展脱节
  配置充足而适用的人力资源、保有适量的人才储备是物业企业长期发展的先决条件之一。而人力资源培训则是配置人力资源、保有人才储备所不可或缺的。但有很多物业只是维持最低限度的培训,在效益滑坡时则培训更少或者干脆不培训。大多数经营决策者认为:与其把资金和时间耗费在头绪多、见效慢的人力资源培训上,不如投入到预期能显著改善业绩的经营管理项目中。在如此培训思路的制约下,能持续提升员工胜任能力的培训少而又少,这在物业的发展进程就难免因遇到人力资源“瓶颈”、人才储备“断层”而受阻。
  2、培训对象不全面,培训计划与职业规划脱节
  职业规划是人力资源管理趋向人性化的一个重要标志,而人力资源培训是职业规划的一个主要基点。但多数物业的培训计划只考虑到那些低学历的基层员工和重实务的业务骨干,没有就中高层管理人员的培训作出必要的、合理的安排。采取这种做法,其动因主要基于这样一种观念:中高层管理人员是物业的栋梁,既不需要、也没有时间接受培训。实际上,物业中高层管理人员的职业规划问题更为突出,他们更需要通过培训更新观念、补充知识、增强能力、增长才干,物业企业应当为他们接受高层次、高级别、高增值的培训提供机会。
  3、培训内容不求实,培训课程与岗位要求脱节
  各类岗位的素质要求和绩效要求有分别,每个员工的从业能力和职业规划有差异,而人力资源培训在课程设置上应区别对待这些分别和差异,尽可能使培训内容与岗位要求相匹配。物业行业历来存在“经验派”、“学院派”两种经营管理风格及流派之争,反映在培训领域就是:“经验派”一味地强调实务操作类的培训,“学院派”执着地讲求理论应用类的培训,在课程设置上都不是以分析培训需求为依据、以解决实际问题为目标,而是“一刀切”地灌输那些表面上自成一派、实质上不堪施用的理论或实务知识,使一些物业长年重复着低效甚至无效的培训。
  4、培训过程不彻底,培训效果与工作绩效脱节
  人力资源培训的全过程应当包括需求分析、计划制定、项目实施、效果评估四个阶段,四个阶段缺一不可。如果缺漏效果评估阶段,员工在培训中学到了新知识、学会了新技能,但没有在本职工作中学以致用,则不能达到改进工作行为、提升工作绩效的效果,这样的培训就会失去实际意义。培训项目结束后对其效果不作评估,或只作简单的评估,或虽作认真的评估但未把结果纳入绩效考评范围,其效果可想而知。这些现象在物业行业都很常见。有的物业分设人事部和培训部,却没有相应建立起有效的沟通和协调机制,更是造成了培训效果与工作绩效的体制性分离。
  这四大误区的共同症结在于:人力资源培训仍被当作企业运营流程中的一项常规性工作,人力资源培训管理仍被视为人力资源管理中的一个派生性职能,远没有做到以发展战略为着眼点、以经营业绩为着力点、全方位地提高管理水平和服务水准。要走出这四大误区,物业企业必须从战略高度上重视人力资源培训,进而实施人力资源培训的战略化管理。
  二、物业企业员工战略化管理的主导原则
  物业企业实施人力资源培训的战略化管理,应秉承进取而务实的精神,确立并遵循整体性原则、差异性原则、动态性原则、创新性原则。
  1、整体性原则
  物业企业是一个由若干分工协作、相互依存的运营系统融合而成的有机整体,因此人力资源培训应充分体现整体原则。一是培训思路的整体性,即从整体上把握发展现状与发展目标之间的差距,统筹考虑发展战略、组织架构、资源禀赋、企业文化、经营特色、管理能力等因素,确定具有系统性、针对性、前瞻性的人力资源培训总体思路。二是培训过程的整体性,即人力资源培训的总体思路应统揽人力资源培训的全过程,贯穿需求分析、计划制定、项目实施、效果评估四个阶段的每一个层面、每一个步骤。三是培训操作的整体性,即人力资源培训应“分工不分家”,所有运营系统、每个职能部门都能积极支持、不断推动人力资源培训的深入开展,职责分担,成果共享。
  2、差异性原则
  物业企业由众多能力不同、胜任能力各异的从业人员汇集而成,人力资源培训应充分体现差异性原则。一是培训目标的差异性,即针对不同的管理层级、经营环节、职能部门、工作岗位确定不同的培训目标,每个培训目标都应以相应的绩效目标为参照、保持与相关的培训目标之间的衔接和协调,以促成培训目标体系和绩效目标体系两者的互动、共进。二是培训内容的差异性,即针对不同的培训目标确定不同的培训内容,确保课程设置、教材选择、教师选聘、教案审定这四个关键的培训要素的质量控制。三是培训方式的差异性,即针对不同的培训内容确定不同的培训方式,注重教师讲解、学员讨论、案例分析、情境模拟这四种基本培训形式的有效组合。
  3、动态性原则
  物业企业人力资源的数量(存量和增量)和质量(总体质量与个体质量)都是动态的变量,人力资源培训应充分体现动态性原则。物业企业要关注本行业的总体发展态势和趋势,从打造和巩固自身的核心竞争力出发,建立“全员性,低重点,高视点,最优化”的动态培训体系。所谓全员性,即每个员工都能得到必要的、系统的、与时俱进的职业培训,与物业同发展、共成长。所谓低重点,即以初级、中级专业人员和管理人员作为人力资源培训的重点对象。所谓高视点,即以高级专业人员和管理人员、后备人才和创新人才作为人力资源培训的深造对象。所谓最优化,即找到物业培训需求与员工培训需求的最佳结合点,保持物业与员工“双赢”的良性循环。
  4、创新性原则
  物业企业发展的外部环境和内部条件都处在不断变化之中,人力资源培训应充分体现创新性原则。物业企业应倡办创新型、学习型组织,把人力资源培训的创新与物业的发展紧密联系起来,谋求可持续发展。一方面,人力资源培训应不断创新,铸就以“适时转换培训理念,相机调整培训目标,持续更新培训内容,努力改进培训方式”为运作特征的培训模式,塑造以“培养创新意识,激发创新热情,增强创新效力,挖掘创新潜能”为价值取向的企业文化。另一方面,人力资源培训的创新应以促进物业发展为己任,为物业的经营创新、管理创新、产品创新、制度创新服务,人力资源培训及其创新的所有成果都必须转化为物业的经营特色、管理能力、品牌优势、服务水准。
  三、物业企业人力资源培训战略化管理的基本内涵
  物业企业实施人力资源培训的战略化管理,应审慎确定其中长期及近期定位,努力再造其管理及操作模式。
  1、全面分析培训需求
  培训需求分析既是制定培训计划的前提、又是评估培训效果的基础,主要从以下五个方面着手。一是组织分析,着重分析每个职能部门的组织结构和组织目标,确定其培训范围及重点。二是岗位分析,着重分析每个工作岗位的素质要求和绩效要求,确定其培训目标及内容。三是员工分析,着重分析每个现职员工的工作过程和工作结果,确定其培训方向及要求。四是绩效分析,着重分析每个部门、每个岗位、每个员工的实际绩效与目标绩效之间的差距,确定其潜在的或隐含的培训需求。五是需求评审,主要从以下四个方面进行:其一,与发展战略的关联程度,关联程度高的培训需求应优先满足;其二,对物业运作的重要程度,重要程度高的培训需求应优先满足;其三,所涉及的员工人数,培训需求所涉及的员工人数越多越应当优先满足;其四,可预期的绩效提升,培训需求可预期的绩效提升幅度越大越应当优先满足。
  需求分析所确定的所有培训需求均应按轻重缓急排序,形成人力资源培训需求序列,在此基础上编制《培训需求调查表》、为制定培训计划创造条件。
  2、严格制定培训计划
  培训计划既是培训需求分析的结果、又是培训项目实施的依据,其制定过程应遵循严格的程序,按如下四个步骤渐次展开。一是人力资源培训需求征询,即人力资源培训职能部门将《培训需求调查表》分发到每个职能部门,所有员工均须认真填写。二是部门培训需求征询,即员工填妥的《培训需求调查表》经直接主管初审、部门主管复核后汇总成为本部门的培训计划,报送人力资源培训职能部门。三是确定培训计划,即人力资源培训职能部门汇总各职能部门的培训计划,拟定培训计划草案,经总经理室审定后提请物业年度工作会议讨论通过。四是发布培训计划,即在全物业范围内发布培训计划,并确保每一个员工都能知晓相关内容,以利培训计划的贯彻执行。
  培训计划应包含本物业所有的岗前培训(以新员工为培训对象的基础培训)、岗位培训(以在岗和拟转新岗的普通员工为培训对象的增值培训)和职务培训(以在职和拟任新职的管理人员为培训对象的增值培训),并应涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、进度要求和经费安排等项要素。
  3、认真实施培训项目
  物业培训项目可分为工作现场内培训和工作现场外培训两大类。工作现场内培训是由直接主管在工作现场范围以内对辖属员工进行的分散式培训,重在帮助辖属员工在工作过程中树立严谨的工作态度、掌握适用的工作技能、养成良好的工作行为、建立融洽的工作关系。工作现场外培训是由培训教师在工作现场范围以外对参训员工进行的集中式培训,重在向参训员工传播旨在提高其综合素质、增进其胜任能力的新理念、新知识、新方法、新技能。
  无论是哪一类培训项目,只要列入培训计划,都应有组织、按计划地予以实施,且每个培训项目在实施过程中都要切实做到如下四个注重,一是注重过程管理,每个培训项目都应当是一个完整的“PDCA循环”过程,即“计划(Plan)→执行(Do)→检查(Check)→改进(Action)”的质量控制过程。二是注重营造氛围,即营造既有竞争又有合作的培训氛围,使整个培训活动变成一个团队活动。三是注重个人感受,即激发培训者和受训者之间的沟通和互动,使双方都能从中感受到培训的乐趣。四是注重职业规划,即每个培训项目都应当对参训者的从业理念有所启发、对参训者的职业规划有所裨益。
  4、深入评估培训效果
  培训效果可分为反应、知识、行为、成效四个递进的层次,物业培训效果评估即应从这四个方面入手。一是关注参训员工的反应,主要评估参训员工对培训的主题、内容、教材、教师、形式、进度、环境和设施等项条件是否满意,评估方法有观察、面谈、意见征询、抽样调查等。二是测试参训员工的知识,主要评估参训员工是否掌握了培训所传授的原理、方法、技能、规程等,评估方法有卷面考试、实地操作、写心得、谈体会等。三是考察参训员工的行为,主要评估参训员工返岗后工作行为是否有所变化、工作绩效是否有所提高,评估方法有行为观察、绩效考评、实测、访谈(访谈对象除本人及其主管外,还应包括相关的同事和客户)等。四是衡量培训项目的成效,主要评估培训项目是否有助于物业业绩的提高,评估方法依物业业绩评定、绩效考评的方法而定,但需注意定性评价与定量分析的有效结合。
  这四项评估的主旨就是学以致用,前两项在培训结束之前完成,侧重解决学而有益的问题;后两项在培训结束之后开始,主要解决学而有成的问题,各有功效,不可偏废。
  人力资源培训虽仅是物业企业的重要工作之一,但他却深刻地体现了“以人为本”的管理理念。没有人力资源的培训就没有企业的发展,这一道理已得到越来越多有识之士的认可。国家历来重视人才的培养培训工作,建设部近期将出台对物业管理从业人员的职称评定标准,也从一个侧面印证了国家对物业企业专业人才奇缺现象的关注和推进物业企业管理人才向更高层次发展的决心。“将人力资源转化为人力资本”的理念正日益深入人心。物业企业人力资源培训的战略化管理问题,因其不可或缺的重要性,正被所有的物业企业列为重点的工作之一。随着实践的深化,笔者相信,物业企业人力资源培训的战略化管理,定将得到更上层楼的升华。
来源:网络转载
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